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共享制下的集团化管控

自2019年12月份推行股改以来,我司已初步建立起了以四个子公司为业务经营单元,总部各职能中心提供服务支撑的集团化组织管理体系。但是,在实际运营中个别部门也出现了一些困惑和沟通障碍,影响工作开展。为破解这些困惑,现就各子公司与总部职能中心的管理关系,以及子公司各职能部门与总部各中心之间的管控模式明确如下:

一、各子公司与总部职能中心的管理关系

股改后组织架构由原来按职能划分的代理制组织架构调整为以四个利润中心为核心的共享制组织架构。各子公司总经理作为利润中心模拟老板,独立核算,每月对账,把原来的老板“有权管”但“看不见”的管理变成了模拟老板的“有权管”也“看得见”的管理,减少了臃员和另损,成本下降、组织效率提升。

与此同时,各职能中心在工作中也与利润中心形成相互支持,双向监督,利润共创、共享的工作模式。例如财务中心推行全面预算管理、进行家底盘点,专业知识指导培训等,市场中心协助大客户开发、提供网推信息等,研发中心提供销售技术支持,优化配比等,人资行政中心人员招聘、处理社保、员工关系、行政事务等;在监督方面,财务中心对账务审核审计,核算规则把关,市场中心对合同审核把关、客户管控等,研发中心对新产品立项审核,监督产品质量体系运行等,人资行政中心进行现场6S及安全检查、私欠追款、专项督查、离任审计等。既有服务支持,又有监督检查,推进了组织健康运行。

二、各子公司职能部门与总部职能中心的管控模式

股改后,总裁给各子公司总经理合理授权,销售、研发质量、财务、人资行政(综合)相应地下放到各子公司进行管理。这样可以充分地发挥子公司优势,在子公司总经理领导下,形成管理合力,提高工作效率和效能。但,这并不意味着子公司的职能部门负责人,就只听子公司总经理命令,而对总部职能中心的指令就可以推诿拖拉。

子公司总经理和总部职能中心对子公司的职能部门实际上是一种双重管理,即:子公司总经理负责其日常管理,总部职能中心负责其专业管理。例如:子公司财务部的日常管理归各子公司总经理,但专业指导和监督归总部财务中心,总部财务中心对各子公司财务在专业管理上有考核权、处罚权,对其晋升晋级、评优评模有建议权、审核权,其他职能部门也是一样。只有这样,才能步调一致、政令统一,子公司各职能部门的专业水平才能不断提高上来。

在后续的制度建设、流程梳理过程中,要充分体现总部职能中心和各子公司对应职能部门的工作关系,并且要落实到文化和教材当中,杜绝诸侯文化和小集团利益。各利润中心、各职能中心的独立是相对的,不是绝对的,我们更是一个集体、一个组织,是相互支持和帮助的关系。

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